La internacionalización de las PYME: modelos teóricos clásicos

El análisis del proceso de internacionalización de las empresas está dominado hoy en la academia por dos grandes escuelas de pensamiento:

– la escuela escandinava, o “Modelo de Uppsala”, introducida por Johanson y Wiedersheim-Paul y Johanson y Vahlne;
– los enfoques que siguen a Bilkey y Tesar, es decir, los modelos de innovación en los que cada paso se considera una innovación para la empresa.

El Modelo de Uppsala

Los estudios de la Escuela de Pensamiento Escandinava, centrados principalmente en las aportaciones de Johanson y Vahlne, son pioneros en el estudio del proceso de internacionalización. Estos autores definen la internacionalización como el producto de una sucesión de decisiones incrementales, es decir, un proceso de adquisición, integración y uso gradual de inteligencia de mercado y operaciones internacionales, y conocimiento de participación continua en mercados extranjeros. Los conceptos de distancia psicológica, cadena de establecimiento y aprendizaje experiencial son los pilares del análisis y dan al modelo su dimensión incremental. Con su enfoque inicial en la importancia de la investigación de mercado, el modelo, desarrollado en la década de 1970, ha sido objeto de muchos desarrollos a lo largo de los años. Por lo tanto, pretendemos presentar el modelo de Uppsala en su versión original para identificar las principales contribuciones.

El modelo de Uppsala, desarrollado por Johanson y Wiedersheim-Paul, y teorizado por Johanson y Vahlne, encuentra sus raíces en la teoría del comportamiento y en la teoría del crecimiento de la empresa. Su objetivo principal es responder a dos cuestiones clave para cualquier empresa que busca mercados en el extranjero: dónde ir y cómo ir allí. El propósito del modelo es describir el proceso para lograr una mejor comprensión de los factores que afectan el desarrollo internacional de las empresas. Integrando conjuntamente las cuestiones de selección y expansión de mercados, teniendo en cuenta la minimización de riesgos, el modelo de Uppsala tiene la ventaja de ser, todavía hoy, la única teoría que describe y analiza el proceso de internacionalización en su totalidad.

Johanson y Wiedersheim-Paul comparan los modelos de expansión de cuatro grandes empresas manufactureras de Suecia (Sandvik, Atlas Copco, Facit y Volvo) con unidades de producción en más de un país extranjero y que producen más de dos tercios de su facturación en exportar. La identificación de las diferencias y similitudes clave que existen llevó a los autores a desarrollar un modelo sintético compuesto por cuatro pasos principales vinculados secuencial y constitutivamente a la “cadena de establecimiento”.

Ausencia de exportaciones regulares >>> exportaciones regulares vía un agente >>> agencia comercial o subsidiaria >>> división manufacturera

– experiencia y controlar el flujo de información +

– niveles de compromiso +

Cada paso se distingue por un aumento en el grado de compromiso en el extranjero: finalización de exportaciones irregulares, exportaciones regulares a través de un agente, establecimiento de una subsidiaria de ventas y luego una división de fabricación.

En la primera fase, normalmente no hay compromiso de recursos, debido a la falta de información hacia y desde el mercado objetivo. El inicio de la participación, en la segunda fase, permite entonces a la empresa acceder a flujos de información de manera más regular e identificar los principales factores que influyen en las ventas. El establecimiento de una subsidiaria de ventas, luego una de fabricación, en el extranjero, aunque implica un mayor compromiso, finalmente permite a la empresa controlar el flujo de información hacia y desde el mercado. La cadena de establecimiento se justifica así por la falta de experiencia de las empresas en el mercado objetivo y la existencia de desequilibrios de información, que dificultan la medición del entorno local. La falta de conocimientos y recursos son, en efecto, las dos principales barreras a la internacionalización identificadas por los investigadores de la escuela de pensamiento escandinava. Por tanto, las empresas tenderán a internacionalizarse de forma más progresiva, iniciando su expansión en mercados cercanos geográfica o culturalmente antes de incrementar sus compromisos y apuntando a países psíquicamente distantes a medida que adquieran experiencia.

La distancia psíquica es uno de los tres factores explicativos de la creciente internacionalización de las empresas. Un concepto en evolución por naturaleza, se compone de las “diferencias de idioma, educación, prácticas gerenciales, cultura, desarrollo industrial” u otros elementos que pueden tener un impacto negativo en la gestión de operaciones internacionales. A diferencia de la distancia geográfica o cualquier otra forma de distancia métrica, la distancia psíquica es más subjetiva y perceptual, lo que explica igualmente su naturaleza cambiante. Sin embargo, si la percepción difiere de una empresa a otra, puede influir en su ruta de internacionalización. La distancia psíquica está, de hecho, negativamente correlacionada con el nivel de conocimiento experiencial de las empresas. Es decir, cuanto menor sea la experiencia de la empresa en el mercado, mayor será la distancia psicológica percibida.

El modelo de Uppsala asume, por lo tanto, que en un contexto de alta incertidumbre y escasez de recursos, las empresas tienden a atender mercados psíquicamente cercanos a través de métodos de entrada al mercado que requieren menos compromiso, como la exportación, para minimizar los riesgos. La multiplicación de operaciones en el mercado de destino viene a enriquecer el nivel de experiencia internacional. Estas experiencias luego se transforman en conocimiento experiencial general (no importa cuál sea el mercado) o conocimiento específico (específico de un mercado) y luego se integra a la empresa a través de los mecanismos de capacitación organizacional. La replicación de patrones de expansión exitosa a varios mercados objetivo impulsa un aumento secuencial en los recursos dedicados al extranjero y un aumento en el grado de participación local.

La originalidad del modelo radica en su capacidad para aprovechar el proceso de evolución en el tiempo. Por ello, los autores distinguen los aspectos estáticos de los cambiantes.

Los aspectos estáticos incluyen el compromiso y conocimiento de la empresa con respecto al mercado objetivo. El grado de compromiso se basa en la evaluación de las cantidades de recursos comprometidos; este último se refiere a la facilidad de redistribuir los recursos de un mercado a otro sin perder valor.

Sobre la base del trabajo de Penrose, Johanson y Vahlne identifican dos tipos de conocimiento que son característicamente diferentes e impactan de manera diferente en el proceso de internacionalización:

– conocimiento objetivo, generalmente adquirido a través de los métodos tradicionales de recopilación y transmisión de información. Es de fácil acceso, transferible de un mercado a otro y recogido por otras empresas. Numerosos autores como Ayal y ZIF, Denis y Depelteau o Reid reconocen el escaso papel que juega este tipo de conocimiento en el éxito de la expansión;
– conocimiento experiencial, específico de un mercado e intransferible a otra empresa o unidad de negocio. Es una fuente de ventaja competitiva y constituye el motor del proceso de internacionalización. Eriksson especifica, sin embargo, que la acumulación de este conocimiento es un proceso largo y costoso porque la recopilación, transmisión e interpretación de la información se relaciona con situaciones específicas.

En cuanto a los aspectos de cambio, estos se refieren a las actividades actuales de la empresa y a las decisiones de compromiso de recursos, basadas en el éxito de experiencias pasadas. Si bien la empresa se enfrenta a la realidad del mercado, las actividades actuales son la principal fuente de conocimiento experiencial. La búsqueda de una estrategia de internacionalización expone al negocio a nuevos tipos de problemas y fuentes de incertidumbres, obligándolo a encontrar nuevas soluciones y/o desarrollar nuevas rutinas organizacionales. Las decisiones tomadas por el CEO o el equipo de gestión determinan las decisiones de compromiso de recursos más adelante.

La versión original del modelo de Uppsala consta de cuatro etapas cíclicamente enlazadas durante las cuales la empresa comienza analizando el desarrollo internacional actual (recursos desplegados en los mercados y grado de compromiso) así como el conocimiento experiencial que tiene antes de seleccionar un nuevo objetivo (mercado y nivel de compromiso). Un análisis retrospectivo de las elecciones realizadas permite evaluar el éxito de la expansión, lo que facilita el desarrollo de nuevos conocimientos experienciales. La adopción de un enfoque paso a paso es especialmente relevante en el caso de las PYME, con experiencia acumulada minimizando los riesgos y optimizando los recursos internacionales a largo plazo. Los conceptos de experiencia y distancia psicológica también son particularmente importantes en el contexto de los mercados emergentes. El proceso de internacionalización, pues, se resume:

Conocimiento de mercado >>>>> Decisión de compromiso

Compromiso de mercado <<<<< Actividades actuales

En resumen, el efecto de círculo virtuoso creado por la secuencia de componentes estáticos y dinámicos permite a la compañía incrementar su apuesta internacional, soportada por el impacto positivo de la experiencia acumulada en los mercados exteriores. Si bien el modelo de Uppsala puede seguir siendo el canal dominante en la literatura para analizar el proceso de internacionalización de las empresas, sin embargo, coexisten otros enfoques. Los modelos de innovación son parte de este linaje.

El modelo de innovación

Al igual que el modelo de Uppsala, los modelos de innovación perciben la internacionalización como un proceso largo, secuencial e incremental en el que cada nuevo paso es una innovación organizacional para la empresa. Sobre la base de la teoría de difusión de la innovación de Rogers, los defensores de este enfoque comparan la internacionalización con diferentes secuencias para la adopción de un nuevo producto o una nueva tecnología. La progresión a través de las diferentes etapas es proporcionada nuevamente por los mecanismos de aprendizaje organizacional que permiten a la empresa integrar nuevos conocimientos provenientes de la innovación.

Entre la variedad de trabajos existentes, los modelos establecidos por Bilkey y Tesar, Cavusgil, Reid y Czinkota se encuentran entre los más conocidos y desplegados en la literatura de gestión internacional. A pesar de las aparentes diferencias entre los modelos, tanto en términos de la descripción de las etapas como del mecanismo detrás del desempeño exportador de la empresa, debemos señalar que estas diferencias son esencialmente más diferencias semánticas que diferencias reales en la naturaleza del proceso de internacionalización.

Al analizar el desempeño de las exportaciones de las PYMES manufactureras de América del Norte, Bilkey y Tesar, y luego Czinkota, establecieron un modelo dinámico compuesto de seis pasos: ningún interés en exportar, respuesta a un pedido no solicitado, actividad exploración de oportunidades de exportación, exportaciones experimentales, estatus de exportador confirmado y selección de mercados psicológicamente remotos. El enfoque gerencial, el aprendizaje por experiencia y la distancia psicológica guían el proceso. El desarrollo de la actividad exportadora se realiza como respuesta a un estímulo externo (mecanismo push) y está fuertemente ligado a la receptividad del equipo directivo a las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores. Bilkey y Tesar demuestran que el inicio y operación de operaciones internacionales se explica por el interés emergente de los gerentes en exportar más que por consideraciones de naturaleza económica. El paso de las etapas 2 (pedido no solicitado) a la 3 (exploración de oportunidades), luego a la 4 (exportaciones experimentales) es así el producto de tres condiciones acumulativas:

– la planificación de la exportación;
– la percepción que tienen los gerentes de las ventajas competitivas de la empresa; y
– la calidad y el empuje del equipo directivo.

La experiencia acumulada durante la fase experiencial fortalece la confianza de los gerentes con respecto a la capacidad de la empresa para exportar y tener éxito en los mercados externos. La valoración de los objetivos y expectativas se agudiza, dotando al proceso de toma de decisiones de una dimensión más racional. Sin embargo, el avance hacia las etapas más avanzadas va acompañado de un aumento de las barreras percibidas a la exportación (comprensión de las prácticas comerciales, adaptación de los productos a los estándares locales, etc.). Por lo tanto, el progreso depende de la capacidad y voluntad del gerente para hacer un juicio entre las expectativas y los riesgos percibidos en el exterior.

Czinkota demuestra que existen diferencias significativas entre empresas posicionadas en las distintas etapas, tanto en términos de características organizacionales como de gestión u otras características internas. Estos resultados forman parte de la ampliación de los puntos de Bilkey y Tesar, al afirmar que los determinantes del desempeño exportador varían según las distintas etapas del proceso.

Reid desarrolla un modelo teórico compuesto por cinco fases, otorgando un lugar especial a las dimensiones individual y organizacional. El autor destaca la importancia de las interacciones entre las características de la empresa y las de los individuos que la componen, para explicar la elección de los mercados meta y la implementación del proceso de exportación. Al igual que Cavusgil, Reid afirma que la progresión a través de los pasos surge de la presión de los factores de atracción (mecanismos o cambios internos): el reconocimiento de oportunidades, y su influencia en el desarrollo de las exportaciones, está determinado por los gerentes. orientación internacional, es decir, por su trayectoria (experiencia internacional previa y conocimientos existentes), sus actitudes y motivaciones. El acceso a la información juega un papel clave aquí porque ayuda a mejorar el nivel de conocimiento específico del mercado, así como a reducir la ambigüedad y la complejidad percibida de los mercados extranjeros. En este sentido, las relaciones y redes desarrolladas previamente por la empresa y las personas son una de las principales fuentes de información y contactos en el exterior. Facilitan la progresión a través de las diferentes etapas del proceso, ya que permiten a las personas mejorar la calidad de sus evaluaciones y elecciones sobre las oportunidades disponibles para ellos. En resumen, el modelo desarrollado por Reid enfatiza los efectos de interacción resultantes del choque entre las experiencias y características a nivel individual y organizacional para explicar el progreso de la empresa a través de las diversas etapas.

En su artículo “El proceso de desarrollo de exportaciones: una revisión integradora de modelos empíricos”, Leonidou y Katsikeas identificaron que existen 11 modelos de procedimiento relacionados con la internacionalización por exportación. Según estos autores y como se ha comentado anteriormente, si bien estos modelos difieren tanto en el número de pasos como en su naturaleza y contenido, todavía es posible identificar tres fases clave en el proceso de internacionalización de las PYMES: el precompromiso, el compromiso inicial y el avanzado. Cada una de estas fases aparece en conflicto con la anterior y constituye una innovación organizativa para la empresa.

Como se discutió anteriormente, el modelo de Uppsala y el modelo de innovación tienen una visión de la internacionalización como secuencial y acumulativa. La empresa avanza lentamente a través de los diferentes pasos, aumentando gradualmente su nivel de compromiso a medida que se desarrolla la conciencia del mercado. Si uno describe la expansión como impulsada por la conquista de nuevos mercados, el otro entiende cada paso de la internacionalización como una innovación para la empresa. Aunque muy útiles para la comprensión de las estrategias de expansión, estos modelos no carecen de límites y más para las PYME.