Las PYMES impulsadas por factores buscan el apoyo o la coalición empresarial adecuada para obtener más competitividad en los mercados internacionales.
El apoyo a las PYME podría ser por contrato preliminar (contrato de comercialización), proceso de incubación (incubación e incubadora abierta), procesamiento central, generación de negocios y transferencia de conocimiento, consorcios de exportación y cooperativas.
CM brinda a los productores acceso a cadenas de suministro con estabilidad de mercado y precio, así como asistencia técnica.
Para los productores de escasos recursos, los insumos de producción y la inversión agrícola a menudo son proporcionados por empresas a crédito. A cambio, los contratistas esperan la entrega de bienes en cantidades específicas, calidad y precios fijos.
CM se basa en uno de los siguientes modelos:
– modelo centralizado: el patrocinador compra la cosecha a los agricultores y procesa o empaca y comercializa el producto;
– modelo de fincas núcleo: el patrocinador posee y administra una plantación de fincas;
– modelo multipartito: por lo general involucra a organismos estatutarios y empresas privadas que participan conjuntamente con los agricultores.
En cada modelo, el patrocinador puede proponer:
– contrato de especificación de mercado (o mercadeo): un acuerdo previo a la cosecha entre productores y contratistas sobre las condiciones que rigen la venta de cultivos/animales;
– gestión de la producción: los productores acuerdan seguir métodos de producción y regímenes de insumos precisos, lo que implica que los agricultores han delegado una parte sustancial de sus derechos de decisión sobre las prácticas de cultivo y cosecha a los contratistas;
– contrato de suministro de recursos: los contratistas no solo proporcionan una salida al mercado para el producto, sino que también proporcionan insumos clave.
Todo el algodón y el tabaco que se produce en Mozambique se hace a través de CM (ICRAF 2007). En Zambia, el 100 % del pimentón, el tabaco y el algodón se producen a través de este modelo.
En Kenia, los agricultores contratados producen el 60 % del té y el azúcar, y todo el tabaco del país. En estos países y en otros lugares del continente africano, el CM se utiliza para integrar a los pequeños agricultores en la agricultura comercial. El modelo de negocios los vincula a los mercados y les permite compartir los riesgos de producción y mercadeo con los promotores.
Un análisis del impacto de los ingresos en la industria hortícola de Kenia revela que CM ha permitido a los agricultores aumentar sus ingresos más que sus contrapartes fuera de CM. La adopción de CM también ha creado más puestos de trabajo, especialmente para las mujeres pobres de las zonas urbanas, tanto en las explotaciones agrícolas como en la limpieza y el envasado.
La Mumias Sugar Company en el oeste de Kenia es un acuerdo multipartito que involucra principalmente a Booker Agriculture International (BAI), la Commonwealth Development Corporation (CDC) y el Gobierno de Kenia. El Banco Mundial también ha contribuido al financiamiento, particularmente en las primeras etapas. Mumias comenzó con una finca núcleo de 19,750 acres en 1972; ahora procesa caña de azúcar de 33 000 productores, que proporcionan alrededor del 90 % del rendimiento de la planta. La empresa emplea a 5000 trabajadores a tiempo completo y 9000 a tiempo parcial, incluidas las operaciones de campo y de fábrica. Para ingresar al programa, un agricultor debe cultivar un terreno dentro de las 8 millas de la fábrica, ser un propietario registrado del terreno, tener suelo adecuado para cultivar caña, tener terreno accesible para tractores, cultivar un mínimo de 3 acres de caña y 2.5 acres de cultivos alimentarios y/o pastos, y forman parte de una parcela contigua de cañaveral de al menos 15 acres de superficie.
La competitividad del sector agroindustrial requiere un ecosistema de emprendimiento que permita el crecimiento de las PYMES y una buena infraestructura con financiamiento adecuado y conocimiento del mercado internacional.
La incubación de empresas en la agroindustria generada por una incubadora o por el apoyo directo a las PYME en su propia ubicación podría permitir el crecimiento y la internacionalización.
El objetivo podría ser un apoyo centrado en un posicionamiento específico en las cadenas de valor relevantes o en la competitividad dentro de un sector.
Fundación Chile fue creada en 1976 como una organización sin fines de lucro gobernada conjuntamente por el gobierno chileno y un gran conglomerado estadounidense (InfoDev 2014a). Introduce tecnologías de manera proactiva y promueve industrias en agronegocios, recursos marinos, silvicultura, medio ambiente y metrología química, tecnologías de la información y la comunicación, y mejora el capital humano mediante programas de capacitación relevantes.
En 1979, Fundación Chile inició el programa “Cultivo de Espárragos”, fomentando las exportaciones y brindando asistencia técnica a los agricultores. La fundación operaba el 40 % de la superficie nacional dedicada al cultivo de espárragos. Como resultado de este programa, se adoptaron técnicas de cultivo que permitieron mejorar la calidad del producto y las exportaciones aumentaron considerablemente, de 6,2 toneladas anuales a 7.550 toneladas anuales en la década de 1990.
En 1980, el Proyecto Salmón estableció una base de conocimiento local sobre el cultivo del salmón, a partir de tecnologías y actividades de cultivo de salmón en Noruega. Fundación Chile adquirió ‘Domsea Farms’, una empresa acuícola, convirtiéndose eventualmente en ‘Salmones Antártica’, que inició la crianza de salmón en Chile. En el momento de la adquisición de Domsea Farms, las exportaciones de salmón y trucha de Chile eran de 300 toneladas por año. Crecieron a más de 24.000 toneladas por año en la década de 1990.
Salmones Antártica fue adquirida en 1981 por US$ 1 millón y vendida en 1988 por US$ 22 millones.
En 1982, la fundación creó ‘Cultivos Marinos Tongoy’, una empresa orientada al cultivo y exportación de ostras a Japón.
En el mismo año, se creó el proyecto ‘Boxed Beef’. Este proyecto tuvo como objetivo procesar ganado en áreas de producción ganadera y transportar la carne a los centros de consumo en envases al vacío. En 1983, la iniciativa ‘Boxed Beef’ llevó a la creación de Procarne.
En 1985, Fundación Chile estableció ‘Berries la Unión’, un programa de bayas para introducir nuevas especies y variedades de bayas y expandir la zona donde podrían cultivarse domésticamente.
Una vez que Fundación Chile adquiere y adapta tecnologías, incorpora socios privados para crear una empresa en torno a la nueva tecnología. Se han creado más de 75 empresas a través de esta práctica, y recientemente la mayoría ha sido ayudada por financiamiento privado y de socios mayoritarios y habilidades comerciales. A pesar de la insistencia de la fundación en una sociedad minoritaria en cada nueva empresa, existe una mayor demanda de iniciativas de I+D de Fundación Chile.
La Compañía Chilena de Esterilización (CCE) fue creada en 2002 en colaboración entre Fundación Chile y la Compañía Brasileña de Esterilización. CCE utiliza tecnología moderna en forma de energía ionizante para aumentar la calidad, seguridad y competitividad de los materiales en diferentes productos alimenticios.
Chevrita, creada en 1994 como una empresa mixta entre Fundación Chile y la firma francesa Lescure Bougon, produce y comercializa queso de cabra gourmet para terceros y bajo su propia marca. También ha desarrollado un nuevo proceso de producción y comercialización de queso de leche de vaca.
Fundación Chile colaboró con la familia Viollier para crear ‘Vitro Chile’ en 2003 con el fin de satisfacer el aumento de la demanda mundial de flores y bulbos.
Vitro Chile cuenta con capacidades biotecnológicas que utiliza en la micropropagación de material genético para ser exportado a Europa.
Oloetop, fundada en 2004 con 3 socios, entre ellos Fundación Chile, Granotrop y el Grupo Schiess, creó toda una cadena de producción de aceite de canola destinada a complementar la alimentación del salmón y el consumo humano. La producción de canola implicó la movilización de cientos de pequeños y grandes agricultores chilenos para cambiarse a este nuevo cultivo. La fundadora de Oleotop, Karina Von Baer, con el apoyo de Fundación Chile, elaboró el plan de negocios y consiguió un financiamiento inicial de US$ 7 millones para crear la empresa de semillas y planta procesadora de aceite. Oleotop proporciona préstamos comerciales de tecnología a pequeños agricultores para garantizar que puedan producir la cosecha del año siguiente. El respaldo técnico y la reputación de Fundación Chile permitieron a Karina brindar servicios de intermediación entre los agricultores y las empresas involucradas en la comercialización de canola y productos relacionados. Fundación Chile realizó una “apuesta” clave al respaldar a Karina, como lo habían hecho en tantos otros emprendimientos agroindustriales pioneros. Como resultado de su inversión inicial en Oleotop en 2000, Karina es ahora la principal accionista de 5 empresas: Saprosem, Granotop, Avenatop, Oleotop y Treetop, que juntas emplean a casi 100 personas y tienen una facturación anual de US$ 50 millones. Si bien cada uno de los negocios se enfoca en un producto agrícola diferente, todos se dedican a mejorar el proceso agrícola, principalmente relacionado con las cadenas de valor del trigo y la canola.
El modelo de incubación similar se implementó en México e Indonesia.
El Modelo de Incubadora Abierta es una iniciativa conjunta de autoridades locales, comunidades y PYMES con el fin de generar un proceso de agrupamiento basado en un interés económico común.
Este modelo se basa en la responsabilidad compartida de todas las partes para crear valor para todos. Puede implementarse en torno a una determinada ventaja competitiva potencial, como una materia prima existente. Puede implementarse en torno a una multinacional que tenga interés en apoyar y ser apoyada por las PYME.
El consejo está compuesto por representantes de las autoridades locales, las PYME, las organizaciones profesionales y las organizaciones de educación, formación, investigación y financiación. Las actividades de apoyo a las PYME son determinadas por el directorio e implementadas por el directorio de la incubadora abierta.
La goma arábiga es un derivado de la acacia, que crece en el Estado Ecuatorial Occidental, Sudán del Sur. Las incubadoras abiertas podrían desarrollarse en aplicaciones que no requieran tecnologías avanzadas, como aditivos para la producción de jarabes de refrescos, dulces y purpurina comestible, aglutinantes en pintura de acuarela, así como en fotografía, productos farmacéuticos y cosméticos, betún para zapatos y adhesivo lamible para sellos postales y papel de fumar.
En París, el 7 de octubre de 2015, Nespresso anunció el lanzamiento del primer café exportado desde un nuevo país en Sudán del Sur, Suluja ti. Sudán del Sur es la cuna del café y ahora es uno de los únicos lugares en el mundo donde el café todavía crece en forma silvestre, prosperando en un clima seco distintivo. “Creado únicamente a partir de café Robusta, Suluja ti South Sudan posee una textura audaz y sedosa e intensos aromas de cereales secos y sutiles notas amaderadas que brindan sabores nuevos y únicos a nuestros consumidores”.
Este anuncio inició, en 2011, un largo proceso cuyo resultado fue la creación de una incubadora abierta iniciada tanto por una autoridad nacional, el Ministerio de Agricultura, Cooperativas Forestales y Departamento Rural, Cooperativas, como por una empresa privada, Nestlé, con la apoyo profesional de una ONG internacional, Technoserve.
Trescientos agricultores están organizados en 3 cooperativas en la región de Yei. Cada cooperativa tiene sus propios beneficios húmedos para procesar el café. Los beneficios húmedos centrales juegan un papel clave en la mejora de la calidad del café y le dan un perfil de aroma distintivo.
Las cooperativas cafetaleras se encargan de recolectar las cerezas de café de los caficultores y realizan algunas prácticas posteriores a la cosecha para producir café pergamino. Desempeñarán un papel importante en la construcción de una cadena de valor comercial del café. Luego, el café se transporta a Uganda para ser descascarillado y tamizado para cumplir con los requisitos de calidad de Nespresso antes de exportarlo a Europa.
El proyecto cuenta con el apoyo del Ministerio de Agricultura para crear un modelo de certificado fitosanitario, documento requerido para el comercio internacional de productos agrícolas. El primer certificado fitosanitario fue emitido por el Ministerio de Agricultura para el primer envío de café que se exportó a Nespresso en julio de 2013.
Se identificó una empresa local de Sudán del Sur para brindar el servicio de exportación de café de Sudán del Sur a Uganda.
La representación de los productores y empresas locales es débil y el Ministro de Agricultura no es lo suficientemente fuerte frente a Nestlé. Technoserve podría administrar la incubadora abierta a través de un representante local y proteger sus intereses. Sin embargo, por el momento brindan servicios técnicos como capacitación. La gestión por parte de los representantes locales viendo el interés de la región y de los productores podría mejorar el valor agregado de todos los lados.
Un centro de procesamiento como una iniciativa de APP podría beneficiar a los inversionistas, a la región y a una multitud de pymes a su alrededor. La industria avícola moderna surgió en Brasil en 1970, en el sur de Brasil, donde se instalaron grandes mataderos en un mercado caracterizado por el predominio de pocas empresas grandes y líderes, junto con un gran número de pequeñas y medianas empresas, muchos de estos son informales. El noventa por ciento de la industria avícola en Brasil se encuentra bajo la cadena de valor integrada entre mataderos y criadores de aves (ABPA 2014). Los mataderos proveen alimento, pollitos de un día, productos veterinarios y asistencia técnica, mientras que los ganaderos llegan a la capital involucrando las jaulas y equipos, así como la responsabilidad de criar pollos dentro de los criterios establecidos por el matadero. Según Zilli (2003), el predominio de pequeñas granjas (menos de 50 hectáreas) y el terreno accidentado en algunas regiones favorecieron el surgimiento de la avicultura, muchas veces en asociación con la producción porcina en Brasil. En muchas ciudades, la cría de pollos es la principal actividad económica. (ABPA 2014). El mercado interno fue el principal objetivo y hoy las exportaciones representan más del 40 %. Los productos exportados incluyen: cortes (53,14 %) que representan diferentes partes del pollo, como muslo, pechuga y ala; pollo entero (38,14 %) y carnes más elaboradas, como industrial (4,13 %) y salada (4,58 %). Entre los principales mercados se encuentran Asia, África, América y Oceanía (ABPA 2014).
La sofisticación de la industria avícola brasileña llevó al establecimiento de algunos paradigmas relacionados con prácticas y premisas industriales que orientan los sistemas de producción actuales: plantas con capacidad de sacrificio de 120.000 pollos/día, líneas de automatización para cortes de pollo, alimentación propia fábrica, y otras prácticas relacionadas con el control de la salud y el medio ambiente. La industria de la carne de pollo se divide en 2 grupos: el primero comprende grandes empresas con operaciones globales y cooperativas que operan en el mercado internacional, y las medianas y grandes empresas nacionales representan el segundo. El primer grupo está operando en diferentes segmentos, como comidas congeladas, preparadas y preparadas. Los casos de especialización en este mercado son raros y, cuando ocurren, suelen ser en empresas regionales. Las empresas upstream están especializadas en fábricas de piensos y genética avícola. Las empresas downstream actúan en los centros de transporte, exportación y distribución, incorporando nuevos negocios.
Technoserve ha tenido éxito con un modelo similar en el desarrollo de la cadena de valor avícola en Mozambique, en 3 regiones que compiten entre sí por el acceso al mercado de Maputo, pero que han formado una Asociación Avícola de Mozambique para facilitar su desarrollo colaborativo estableciendo estándares de seguridad alimentaria y trabajando con el gobierno para reducir el riesgo de enfermedades infecciosas.
El modelo de Technoserve Mozambique se basa en el liderazgo, las reformas de políticas, las APP y el sistema comercial sincronizando los desarrollos del mercado, la competencia y las nuevas tecnologías; el modelo brasileño.
En 2004, el 65 % de los pollos de engorde congelados a la venta en Mozambique se importaron de Brasil.
TechnoServe llevó a cabo un análisis integral de la cadena de valor, comenzando con la demanda y pasando por el suministro de alimentos, hasta la producción de ponedoras y huevos, la alimentación y el crecimiento de los pollitos, el procesamiento, la comercialización y, en última instancia, el consumo minorista.
Entre 2004 y 2009, la industria avícola mozambiqueña creció más de cuatro veces, con una producción anual que superó las 23.000 toneladas de carne de pollo en 2009 y el consumo de pollo producido localmente ascendió al 76 % del mercado total. Los ingresos anuales de los procesadores avícolas han aumentado de US$ 20 millones a US$ 80 millones, y la industria sigue creciendo. En los últimos 10 años, TechnoServe se ha involucrado de manera similar con los sectores de marañón, frutas, silvicultura y turismo.
Existen varios tipos de cooperativas iniciadas por agricultores en el mundo en desarrollo; algunos exitosos y otros menos.
A continuación, presentamos diferentes modelos de cooperativas que lograron mejorar el nivel de vida de sus socios:
En 1961, la gente del pueblo de Oita, llamado Oyama, decidió no seguir la política de desarrollo rural del gobierno japonés, que consistía en aumentar el cultivo de arroz para asegurar el suministro de su alimento básico.
Bajo el liderazgo del Sr. Yahata, director de la cooperativa agrícola de Oyama, se introdujeron 3 iniciativas principales de desarrollo de “toda la comunidad”. El primer movimiento New Plum and Chestnut (NPC) comenzó en 1961 y se centró en aumentar los ingresos y reducir la carga de trabajo de los agricultores. Después de examinar varios productos alternativos al arroz, los miembros de la cooperativa decidieron cultivar ciruelas y castañas.
Cuando el Sr. Hiramatsu se convirtió en gobernador de la prefectura de Oita en 1979, al conocer las experiencias del desarrollo comunitario de Oyama y algunos otros casos similares, replicó las experiencias bajo el nombre de ‘One Village One Product’ (OVOP) en otras partes de la prefectura.
El éxito del proyecto OVOP dependió principalmente del liderazgo, el compromiso de los miembros de la comunidad y su cooperación.
Los principios necesarios para tener éxito son locales pero globales, autosuficiencia, creatividad y capacidad de liderazgo.
Para implementar esos principios, en 1983 el gobernador estableció “escuelas” en 12 lugares como lugares para capacitar a los líderes locales. La escuela ofreció un programa de 2 años, invitó a personas del mundo empresarial, así como a líderes locales, y les enseñó sobre desarrollo comunitario. El programa produjo más de 2.000 graduados durante un período de 20 años. Estos graduados fueron actores centrales en el establecimiento de nuevas escuelas a nivel de ciudad y pueblo y en la creación de una red de capacitación y consulta entre los proyectos OVOP.
La organización brinda asesoramiento técnico y de mercadeo a los miembros y, en algunos casos, realiza un procesamiento intensivo en capital para los miembros que son propietarios conjuntos del equipo.
Los 58 municipios de la prefectura han participado en el proyecto y se han desarrollado 766 tipos diferentes de productos y servicios locales. Japón ha exportado este modelo a otros países del mundo.
A continuación, aplicación del modelo en países seleccionados:
El programa OVOP apoya a 121 grupos en todo el país, 87 de los cuales están registrados como Cooperativas OVOP.
El programa OVOP en Malawi está siendo criticado por no acabar con la pobreza entre sus beneficiarios previstos. El gobierno japonés dice que eliminará la financiación del proyecto en abril de 2016, después de 10 años.
Según investigaciones realizadas por Chinele (2015), el proyecto OVOP que prometía erradicar la pobreza entre los habitantes de zonas rurales de Malawi los ha sumido aún más en la pobreza al mantenerlos en un círculo vicioso de deuda.
Chinele estableció que gran parte de las deudas que han contraído las personas son por equipos, que algunas cooperativas bajo el proyecto dijeron que les fueron impuestas.
La cooperación se introdujo en Finlandia a principios del siglo XX. Comenzó con la fundación de Pellervo, una confederación de cooperativas finlandesas, en 1899, y la primera Ley de Cooperativas entró en vigor en 1901.
Antes de eso, había pocas cooperativas en Finlandia. Hannes Gebhard (1864–1933) es considerado el padre del movimiento cooperativo finlandés y el fundador y director gerente de Pellervo.
Hoy, las cooperativas finlandesas tienen casi 4 millones de miembros (la población de Finlandia es de 5,4 millones). La facturación conjunta superó los 30 mil millones de euros en 2011. Los grupos cooperativos suelen ser líderes del mercado en sus respectivos campos. Las cooperativas agrarias tienen una cuota de mercado del 97 % en leche y del 80 % en carne. Las cooperativas de consumidores cubren más del 45 % de los bienes diarios y la cooperativa, “OP-Pohjola Group, es el grupo financiero más grande de Finlandia.
El modelo cooperativo finlandés comenzó apoyando a las PYME impulsadas por factores, incluidos agricultores y cultivadores. Debido a este apoyo, las PYME hoy están impulsadas por la eficiencia y algunas de ellas impulsadas por la innovación. A continuación, una presentación más profunda de las cooperativas forestales, que lograron generar procesos impulsados por la eficiencia y la innovación.
632 000 propietarios de bosques individuales en tierras estatales de Finlandia son administrados por Metsähallitus (Instituto de Investigación Forestal de Finlandia 2011). Las explotaciones forestales finlandesas son pequeñas. El cuarenta por ciento de los propietarios de los bosques aún vive en sus propiedades. El número de explotaciones de más de 2 hectáreas es de unas 347.000. El tamaño medio de estas explotaciones es de 30,3 hectáreas.
Ciudadanos privados finlandeses: poseen el 52 % de todas las tierras forestales. El número de explotaciones forestales privadas de al menos 1 hectárea es de unas 440.000. El número de propietarios de bosques privados individuales se estima en 920.000, lo que significa que casi uno de cada cinco finlandeses es propietario de un bosque. Del incremento anual en torno al 65-70 % de la tala comercial de madera, el 80-85 % procede de bosques de propiedad privada.
El 35 % son bosques de propiedad estatal, el 8 % industrial privado y el 5 % comunitario, incluidas las iglesias (Instituto de Investigación Forestal de Finlandia, sitio web http://www.smy.fi/).
La Unión Central Finlandesa de Productores Agrícolas y Propietarios Forestales (MTK) desempeña un papel importante en la política forestal finlandesa. MTK tiene más de 400.000 miembros en organizaciones locales de productores agrícolas y asociaciones regionales de gestión forestal. Las actividades regionales y el cabildeo son llevados a cabo por 14 sindicatos MTK provinciales y 80 asociaciones de manejo forestal. Los propietarios de bosques se benefician del MTK ya que monitorea su interés a través de asociaciones de manejo forestal y sus uniones regionales. Estas asociaciones de manejo forestal son responsables de brindar orientación y asesoramiento forestal general. También brindan asistencia con las operaciones de venta de madera y silvicultura.
El propósito de la Unión de Propietarios Forestales de 13 regiones es desarrollar la silvicultura privada y velar por los intereses forestales privados en la región, y guiar las operaciones de las Asociaciones de Manejo Forestal (FMA).
Las 158 FMA ayudan a los propietarios de bosques en la gestión forestal y la venta de madera, realizan trabajos de silvicultura y mejora forestal y aumentan los conocimientos y habilidades profesionales de los propietarios de bosques.
Metsäliitto, la cooperativa de propietarios más grande, fue fundada en 1947 para continuar el trabajo de Metsäliitto Oy (sitio web metsagroup.com). La intención era invitar a un gran número de propietarios forestales a hacerse miembros de la cooperativa y vender su madera a través de ella.
En 2014, las ventas del Grupo Metsa ascendieron a 5.000 millones de euros. El Grupo emplea aproximadamente a 10.500 personas principalmente en Finlandia, Alemania y Suecia y opera en unos 30 países. Metsäliitto Cooperative es la empresa matriz de Metsa Group y es propiedad de aproximadamente 122 000 propietarios forestales finlandeses.
El Grupo apoya a los propietarios en el desarrollo comercial de su bosque privado aguas arriba al proporcionar servicios técnicos y de gestión, incluida la compra de equipos.
Mets Forest lanzó la primera aplicación móvil de planificación forestal de Finlandia en diciembre de 2014. La aplicación está destinada a los propietarios de bosques para gestionar sus activos forestales y asuntos relacionados con los bosques. La aplicación móvil permite a los propietarios de bosques ver mapas y fotografías aéreas de las explotaciones forestales, buscar datos de parcelas forestales individuales, revisar las acciones propuestas relativas a las parcelas y marcarlas como completadas. De esta forma, el plan forestal siempre está actualizado. Los propietarios de los bosques pueden informar sobre los trabajos de manejo forestal urgentes requeridos de acuerdo con el plan forestal y agregar comentarios personales respaldados por fotografías.
Metsa Group invierte en el desarrollo de servicios para propietarios de bosques. En 2015, los miembros propietarios pudieron vender madera y comprar servicios de manejo forestal en línea con sus credenciales bancarias.
El Grupo compra la madera al propietario y la transforma en suministro de madera, productos de madera, pulpa, papel, tisú y papeles para cocinar.
El MTK ha tenido proyectos de apoyo de hermanamiento en 2 provincias en el centro de Vietnam desde 2010. Los proyectos de apoyo al hermanamiento están financiados por el Ministerio de Relaciones Exteriores de Finlandia a través de AgriCord. En la práctica, MTK coordina más de 10 proyectos de hermanamiento similares en varios países. Los proyectos son llevados a cabo por las organizaciones miembros de MTK, como las FMA, que en Finlandia son las organizaciones asesoras nacionales para los propietarios de bosques.
El objetivo de los proyectos de hermanamiento no sólo ha sido el fortalecimiento de las cooperativas forestales y alianzas cooperativas a través del modelo FMA, sino también la promoción de la gestión forestal sostenible y posteriormente de mercados funcionales de la madera. En el marco del proyecto, los socios de hermanamiento vietnamitas, las Alianzas Cooperativas de Quang Tri y Thua Thien Hue, entre otras actividades, han estado capacitando a su personal, el personal de sus cooperativas miembros y propietarios de bosques para mejorar la gestión forestal sostenible y servicios a los propietarios de los bosques proporcionados por las cooperativas.
Los resultados para el período 2009-2013 son que el 70 % de los miembros de la cooperativa (1.800) adquieren fertilizantes y comercializan sus productos a través de cooperativas, los precios al productor de plántulas y fertilizantes han disminuido entre un 20 y un 30 % y entre un 60 y El 80 % de los propietarios de bosques reciben un 10 % más de ingresos del bosque.
En Etiopía, durante el mismo período, 650 propietarios de bosques recibieron nueva capacitación en silvicultura y venta de madera y se establecieron 4 cooperativas forestales.
Esta evaluación examinó la ayuda de Finlandia a la agricultura entre 1995 y 2008. Incluyó investigación documental, entrevistas y visitas de campo a Zambia, Mozambique, Nicaragua y Vietnam, y brevemente a Tanzania y Kenia. También se realizaron breves consultas con algunas organizaciones internacionales relevantes (Ministerio de Relaciones Exteriores de Finlandia, 2010).
Los puntajes de Zambia fueron bajos, mientras que los de Mozambique y Vietnam fueron altos. La vinculación con la investigación y la extensión siguió siendo débil debido a la falta de estructuras locales. El impacto de la ayuda fue inferior al satisfactorio, atribuible en parte a la documentación de apoyo deficiente, que no permitió una evaluación adecuada. El impacto en la reducción de la pobreza y la seguridad alimentaria fue limitado, obstaculizado también por vínculos deficientes con la comercialización y el desarrollo de cadenas de valor.
Un consorcio de exportación es “‘una alianza voluntaria de empresas con el objetivo de promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero y facilitar la exportación de estos productos a través de acciones conjuntas” (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial 2003).
Las firmas miembro mencionan el desarrollo de una “identidad común” como el valor creado gracias al logotipo, la marca y el desarrollo de acciones de marketing comunes.
Los consorcios de exportación ayudan a las empresas miembro a superar las barreras relacionadas con sus limitados recursos administrativos y su limitada experiencia. Una mayor experiencia gerencial es muy significativa, particularmente en los países en desarrollo donde las PYME tienen poca experiencia gerencial.
Las PYMES explotan las redes para superar las limitaciones debido a su tamaño más pequeño y aprovechar los recursos críticos externos.
La participación en un consorcio de exportación hace posible que las PYME realicen una serie de actividades, como la organización de misiones comerciales o actividades de mercadeo, que no serían factibles si las PYME actuaran independientemente unas de otras.
Varios estudios han demostrado que las PYME dependen en gran medida de las redes para buscar oportunidades internacionales.
En muchos casos, la expansión internacional de tales empresas suele estar motivada y facilitada por vínculos y alianzas entre empresas.
En las redes ‘horizontales’, los miembros de los consorcios pueden aunar sus recursos para la adquisición conjunta de equipos, suministros y servicios y así lograr, como grupo, un mayor poder de negociación que les permita obtener productos y servicios en mejores condiciones.
En redes ‘verticales’, la cooperación podría ser exportando juntos a mercados internacionales. A continuación, casos analizados por ONUDI (2009) en los que los miembros han creado redes tanto verticales como horizontales:
Phyto Uruguay fue establecida en 2005 por PYMES uruguayas en el sector de productos herbales y nutracéuticos.
El grupo decidió organizarse como un consorcio de ventas para comercializar productos en nombre de sus miembros, y luego se incorporó a una sociedad anónima o “Sociedad Anónima” cuyo capital se distribuye por partes iguales.
El consorcio de exportación ha sido establecido por 9 PYMES para ingresar al mercado internacional. Comenzaron participando en exposiciones en Italia, Alemania y Brasil.
Como consorcio de ventas, Phyto Uruguay ha marcado una línea específica de productos con el nombre ‘Phyto Uruguay’. Estos pertenecen a 7 categorías de productos diferentes: materias primas (hierbas orgánicas, bolsitas de té, aloe), aceites esenciales (eucalipto, menta, melisa, salvia, caléndula, marcela, etc.), extractos de hierbas (marcela, cedro de pitanga), naturales cosméticos (cremas, emulsiones, geles, etc.), alimentarios (néctares de aloe, proteínas en polvo, etc.), nutracéuticos en comprimidos (extractos secos de uva, frutas mixtas, calcio de ostra orgánico, etc.), y fitomedicamentos en comprimidos (focus , garcinia, equinacea). Esta nueva línea fue luego promocionada en el exterior en ferias internacionales en Italia, Alemania, Brasil y Colombia.
La rotación global de la mayoría de los miembros ha aumentado en un promedio del 20 % como efecto del proceso de actualización y agrupación, y la mitad de ellos ha aumentado su número de empleados en un promedio del 19 %.
Vitargan es un consorcio de exportación, creado en 2005 por 6 cooperativas de productores de aceite de argán en la región de Essaouira, Marruecos, que produce aceite tanto para uso cosmético como alimentario. El consorcio se creó en el marco de un proyecto más amplio financiado por la UE con el objetivo de favorecer la producción de aceite de argán en la zona, y promover el papel de la mujer en las zonas rurales y su contribución al desarrollo económico y social.
Las firmas miembro decidieron desarrollar un proceso de empaque conjunto (red horizontal) y campañas compartidas de promoción, comunicación y mercadeo (red vertical). Actualmente, cada cooperativa tiene su propia maquinaria, pero ahora se están planteando centralizar la fase de envasado entregándosela directamente al consorcio: en la práctica, las cooperativas venderían el aceite al consorcio, que se encargaría de su envasado y comercialización. Las firmas miembro están alineando sus estrategias de imagen y comunicación bajo la bandera del consorcio mediante la creación de folletos y un sitio web para promocionar las cooperativas.
Los productores de aceite de argán formaron el consorcio para lograr los siguientes objetivos estratégicos:
– aumentar la producción de aceite de argán o con fines cosméticos y alimentarios;
– promover y evaluar una forma de producción biológica de calidad;
– para compartir compras de materias primas, maquinaria y otras fuentes actividades;
– mejorar la comercialización del producto;
– desarrollar una imagen común.
El consorcio decidió centrarse principalmente en Alemania, Italia, España, Francia, Canadá y EE. UU.
Una de las actividades del consorcio es la formación. Se han organizado diversos cursos sobre valorización del aceite de argán y sus productos, buenas prácticas productivas y comercio y marketing internacional. Estos dieron lugar a una especie de manual de producción que sentó las bases para su certificación internacional (ECOCERT). El consorcio tiene un presidente, un vicepresidente, una junta directiva, que es el órgano de decisión del consorcio cuyos miembros son los presidentes de las 6 cooperativas. También cuenta con un director gerente externo cuyo costo es pagado directamente por los miembros.
Todas las empresas contribuyen a cubrir el 25 % de los costos de operación con sus propios recursos; el 75 % restante (incluidos los costes de promoción y embalaje del producto) está cubierto por el proyecto de argán de la UE.
Desde la creación del consorcio, el empleo ha aumentado en más del 78 %.
Targanine y Tissaliwine son otros 2 consorcios iniciados por 6 y 22 cooperativas de mujeres, respectivamente, cuyo objetivo es también exportar productos cosméticos y alimentarios relacionados con el argán.
El consorcio Mosaic en Casablanca fue el primer consorcio de exportación en Marruecos creado en 2004 por 6 fabricantes de textiles y prendas de vestir.
Exportan principalmente a Francia, Inglaterra y España. Todos producen para grandes. minoristas internacionales y nombres de marca.
Sus productos son altamente complementarios: (a) (330 empleados) produce ropa interior y corsetería; (b) (195 empleados) produce camisas y ropa de dormir; (c) (140 empleados) produce suéteres y prendas de punto; (d) (220 empleados) produce pijamas y ropa para niños; (e) (120 empleados) produce géneros de punto; (f) (230 empleados) produce parkas, anoraks y trajes profesionales.
Sí consideran al consorcio como una herramienta complementaria para su internacionalización, pero también como un medio para fomentar sus ventajas competitivas individuales en sus mercados. Es una forma de ampliar y diversificar sus oportunidades comerciales mediante nuevas actividades de subcontratación y cocontratación.
Upstream, el consorcio gestiona proyectos colectivos para el desarrollo del apoyo interno a las empresas individuales, como la formación del personal en diseño, estilo y procesos de fabricación.
Todas sus funciones están a cargo de diferentes firmas miembro y cada una de las firmas organiza reuniones de directorio a su vez.
El aumento medio de las exportaciones de las empresas miembro ha sido superior al 30 % entre 2004 y 2007; en el mismo período, las exportaciones del sector de la confección textil marroquí han aumentado un 10 %.
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