La economía circular busca redefinir el concepto de “residuo” como un recurso valioso. Por ello, el concepto se enfoca en cuatro tipos distintos de categorías de desechos de los cuales capturar este valor:
• Recursos desperdiciados: uso de materiales y energía que no se pueden regenerar de manera efectiva con el tiempo, como la energía fósil y el material no reciclable.
• Capacidad desperdiciada: Productos y activos que no se utilizan en su totalidad a lo largo de su vida útil.
• Ciclos de vida desperdiciados: productos que llegan al final de su uso prematuramente debido a un mal diseño oa la falta de opciones de segundo uso.
• Valor incrustado desperdiciado: componentes, materiales y energía no recuperados de los flujos de desechos.
Para aprovechar el valor de oportunidad de redefinir los residuos, hay cinco modelos de negocio que sustentan la transformación hacia una economía circular. Tomados individualmente o combinados, estos modelos ayudan a transformar los enfoques de producción y consumo tradicionalmente lineales de “tomar, hacer, desechar” en enfoques circulares que minimizan o incluso eliminan el desperdicio, la contaminación y las ineficiencias:
Mientras que tres de los modelos están más enfocados en la producción (Insumos circulares, Extensión del uso del producto y Recuperación de recursos), los otros dos (Plataformas compartidas y Producto como servicio) apuntan al consumo y la relación entre el producto y el consumidor.
Esencialmente, los modelos cubren la cadena de valor completa de la circularidad. Los insumos circulares se enfocan en los “ingredientes” que forman parte de los productos en las etapas de diseño, abastecimiento y fabricación. Estos insumos, como los recursos renovables, tienen como objetivo eliminar los recursos desperdiciados (incluidos los materiales tóxicos y de un solo uso) y son un trampolín para todos los demás modelos. En algunos de los ejemplos más avanzados, las entradas circulares pueden ir más allá del desperdicio cero para agregar recursos (por ejemplo, donde los flujos de desechos se procesan en flujos de materiales).
La extensión del uso del producto se centra en maximizar el uso de un producto. Para hacerlo, las empresas deben comenzar desde el principio (específicamente, el diseño del producto y el abastecimiento responsable) para evitar ciclos de vida desperdiciados y mantener los productos en uso durante el mayor tiempo posible. Además, la extensión del uso del producto juega un papel importante en la habilitación de los modelos de Plataformas compartidas y Producto como servicio. Estos dos últimos van más allá al reinventar la “utilidad del producto” en formas completamente nuevas (por ejemplo, comprando una función o servicio, como la movilidad, en lugar del producto en sí mismo, un vehículo). Esto, a su vez, incentiva a las empresas a obtener el máximo valor y utilización de los productos, abordando la capacidad desperdiciada y los ciclos de vida desperdiciados. Una vez que un producto llega al final de su uso, la función de recuperación de recursos es devolver los materiales integrados o la energía al ciclo de producción, “cerrando así el ciclo” del producto desde el abastecimiento hasta el uso y de vuelta al abastecimiento.
El objetivo final de la economía circular es un cierre holístico de todo el ciclo de “tomar, hacer, desperdiciar” en un bucle cerrado preferiblemente. Obviamente, lograr ese objetivo ambicioso requerirá un cambio masivo a largo plazo en la forma actual de hacer negocios, pero se puede lograr un progreso significativo a corto plazo al enfocarse en múltiples grupos de valor localizados. Específicamente, dentro de cualquier “bucle” circular de la cadena de valor, las empresas pueden enfocarse en cerrar múltiples “minibucles”; por ejemplo, un flujo de desechos de un paso de producción podría volver a procesarse en un subproducto útil, o la materia prima para otro proceso podría provenir de una fuente de material secundario. Considere el uso creciente de desechos de producción de alimentos como fuente de energía para las instalaciones en las que se producen. Aguas abajo, hay mini circuitos adicionales relacionados con el mercado que ayudan a los consumidores a revender productos usados, desde juguetes y ropa hasta botes y semirremolques. Estos bucles pueden cruzar los límites de la industria (una industria que usa los desechos de otra industria como insumo) y geografías, presentando numerosas oportunidades para la adopción de los cinco modelos de negocios circulares en toda la economía global.
1. Entradas circulares
En el proceso de producción se utilizan insumos renovables, reciclados o altamente reciclables, lo que permite la eliminación parcial o total de residuos y contaminación.
Los Insumos Circulares, también entendidos como “Suministros Circulares” o “Cadena de Suministro Circular”, es uno de los modelos de negocio circular más adoptados por las empresas hasta la fecha. Para implementarlo, una organización debe reemplazar un tipo de recurso “lineal” en su cadena de suministro con una alternativa “circular”. Estas soluciones se pueden clasificar en términos generales en tres grupos:
• Recursos renovables: insumos que se reponen naturalmente y se pueden usar repetidamente, por ejemplo, agua de recolección de lluvia o procesos de desalinización, energía eólica y solar, combustible de hidrógeno del exceso de energía renovable, etc.
• Materiales renovables de base biológica: materiales como bioplásticos y soluciones agroquímicas microbianas que se desarrollan a partir de la química derivada de organismos vivos.
• Materiales renovables fabricados por el hombre: materiales de ingeniería basados en química no orgánica que se pueden reciclar infinitamente sin una pérdida sustancial de calidad o propiedades físicas.
En el corto a mediano plazo, una empresa debe identificar, priorizar e implementar la sustitución de insumos de producción con alternativas circulares donde sea operativa y comercialmente viable. Sin embargo, a largo plazo, el objetivo es cerrar y desmaterializar los ciclos de recursos por completo, eliminando así el desperdicio, en una colaboración continua con un amplio espectro de partes interesadas de la industria y del sector. En otras palabras, la primera parte del viaje de Insumos circulares se trata de eliminar gradualmente el uso de recursos (y desechos) “lineales”; mientras que la segunda etapa descarta por completo el concepto de desperdicio como parte de un cambio holístico en los sistemas de producción.
Hasta la fecha, la adopción de insumos circulares se ha visto impulsada en gran medida por el reemplazo de materias primas lineales, como recursos no renovables o reciclables, con alternativas que tienen un menor impacto ambiental. En medio de esa actividad, la legislación y los subsidios destinados a “ecologizar” la economía han surgido y se han generalizado, con la creciente importancia de la sostenibilidad ambiental en el diálogo público (por ejemplo, la prohibición de la UE y de muchos países de plásticos de un solo uso y pesticidas que dañan a las abejas). Dos áreas que hasta ahora han sido críticas para el éxito del modelo de Entradas circulares son: energía renovable e innovación de materiales.
Energía renovable
La creciente preocupación por el cambio climático ha ayudado a impulsar la financiación a gran escala de proyectos de energía renovable, lo que ha dado lugar a tecnologías mejoradas, fiables y más baratas. Como resultado, las energías renovables serán la fuente de energía de más rápido crecimiento en el sector de la electricidad, y se prevé que representen más del 70 % del crecimiento de la generación de electricidad mundial entre 2017 y 2023. Dejando de lado ese progreso, debemos reducir o eliminar nuestra dependencia de las energías con alto contenido de fuentes de carbono como los combustibles fósiles a un ritmo mucho más rápido. Desafortunadamente, varias barreras, incluidas las limitaciones tecnológicas y financieras, inhiben el despliegue de energía renovable en nuevos mercados, mientras que la integración de la generación renovable en la red sigue siendo un obstáculo en los mercados establecidos. Las organizaciones multinacionales con una gran huella energética pueden liderar el camino. y deberían considerar escalar las inversiones en capacidad de energía renovable como parte de sus estrategias energéticas a largo plazo.
Innovación de materiales
Durante años, los medios de comunicación formales e informales han estado exponiendo el daño ambiental causado por varios flujos de materiales, desde los clorofluorocarbonos en la década de 1990 hasta la contaminación por microplásticos más recientemente, lo que ha generado una mayor preocupación pública y una conciencia de la necesidad de una acción regulatoria. Al mismo tiempo, la escasez de recursos ha afectado a la mayoría de los sectores, desde el algodón hasta el oro y los minerales de tierras raras. El resultado ha sido un aumento tangible en la actividad de investigación y desarrollo en la búsqueda de soluciones alternativas, así como un impulso de empresas establecidas para patentar y comercializar nuevos materiales circulares para incluirlos en su producción futura. Tomemos, por ejemplo, Sulapac, una empresa finlandesa de fabricación de material de embalaje, y su solución de embalaje biodegradable hecha de astillas de madera y aglutinantes naturales como alternativa a los tradicionales embalajes de un solo uso hechos de plástico a base de petróleo.
O también el caso de Nike, una empresa multinacional de calzado y prendas de vestir, que ha logrado una serie de éxitos en la innovación de materiales con sus propios materiales Nike Grind, que generan insumos para nuevos calzados, prendas de vestir y superficies en instalaciones deportivas. Usando una colección de materiales “de desecho” (calzado deportivo reciclado y desechos de fabricación excedentes), la empresa ha sido capaz de desarrollar nuevos productos de alto rendimiento. Aproximadamente, el 73 % de todos los zapatos y prendas de Nike contienen algún material reciclado, mientras que el 98,2 % de los desechos de fabricación se desvían de los vertederos. El material Flyleather de Nike, por ejemplo, está hecho con al menos un 50 % de fibras de cuero natural recicladas a partir de restos de cuero, con un aspecto, tacto e incluso olor similar al cuero virgen. Además, el material permite un proceso de corte más eficiente, generando menos desperdicio en comparación con el cuero tradicional. Aún más impresionante, el 100 % de las fibras de poliéster en el hilo Flyknit se recicla.
En última instancia, para tener éxito, una innovación material debe ser algo más que circular; también necesita satisfacer otros criterios, incluidos los estándares de calidad y la paridad de costos. Como tal, al considerar un nuevo material, las empresas deben centrarse en la funcionalidad, la usabilidad y la reutilización, y los requisitos de volumen necesarios para ayudar a lograr la paridad de costos. Las evaluaciones del ciclo de vida también pueden ayudar a limitar los posibles impactos ambientales no deseados, como el aumento de la intensidad energética necesaria para crear un material reutilizable. Para ayudar en ese análisis, las innovaciones como los llamados “pasaportes de materiales” pueden proporcionar información sobre los materiales a lo largo del ciclo de vida, facilitando la recuperación al final del uso. Un pasaporte de materiales contiene datos asociados con un producto específico, incluidas las características de los materiales de ese artículo, que faciliten la recuperación, el reciclaje o la reutilización de dichos recursos.
Para acelerar aún más la transición a insumos más circulares, las organizaciones deben mirar más allá de las fronteras organizacionales, evaluando los flujos de materiales sistémicos, las oportunidades y las barreras. Por ejemplo, TriCiclos, una empresa de ingeniería de economía circular, a través de sus divisiones de gestión de residuos en América Latina, aprovechó su red de infraestructura de reciclaje para analizar los residuos, y esa información ha ayudado a empresas como PepsiCo y The Coca-Cola Company a rediseñar sus empaquetar y desarrollar nuevos materiales. Involucrarse con la economía circular a este nivel requiere una cultura de colaboración con proveedores, pares, socios y clientes.
2. Plataformas compartidas
Las tasas de utilización de productos y activos se optimizan mediante la propiedad, el acceso y el uso compartidos, que normalmente permiten las tecnologías digitales.
Una plataforma de intercambio permite a los propietarios maximizar la forma en que se utilizan los activos, al tiempo que crea una comunidad y proporciona a los clientes un acceso conveniente y asequible a productos y servicios. La adopción de este modelo se ha producido en varios mercados y geografías (aunque con niveles comparativamente más bajos de implementación por parte de multinacionales), centrándose principalmente en categorías de alto valor, como vehículos y alojamiento. Aunque el crecimiento de las plataformas compartidas como concepto ha floreció, gracias al avance de la economía de plataformas, hasta ahora hemos encontrado pocos ejemplos de plataformas de intercambio escaladas con principios circulares incorporados intencionalmente.
Para las grandes corporaciones, las plataformas de intercambio a menudo requieren un cambio sustancial en los modelos comerciales existentes o la creación de una nueva empresa para facilitar la experimentación. Obtener un consenso sobre la estrategia, el formato, la funcionalidad y el modelo comercial exige una buena cantidad de exploración y ajustes, especialmente para las empresas establecidas más adversas al riesgo. En consecuencia, las corporaciones multinacionales tardan más en adoptar este modelo. En cambio, las nuevas empresas han liderado el camino, revolucionando radicalmente sus respectivas industrias en el mercado de empresa a consumidor (B2C) (por ejemplo, plataformas de viajes compartidos y hogar como Airbnb, Lyft y ZipCar) y pequeñas empresas locales.
Sin embargo, en los últimos años, las plataformas de intercambio también han comenzado a incursionar en las grandes multinacionales. Marriott, una de las cadenas hoteleras más grandes del mundo, lanzó Homes & Villas, un competidor de Airbnb para alquileres premium de viviendas compartidas, mientras que varias de las compañías de alquiler de autos establecidas, incluidas Avis y Enterprise, actualmente ofrecen “car sharing”. En la actualidad, las plataformas compartidas han proliferado en numerosas industrias, desde moda y accesorios hasta espacios de trabajo compartidos, herramientas y maquinaria, incluidos muchos ejemplos en el espacio de empresa a empresa (B2B). De hecho, compartir B2B podría presentar las oportunidades más prometedoras para las grandes corporaciones, especialmente para las empresas que mantienen activos de alto costo que tienen bajas tasas de utilización. Por ejemplo, Cohealo es una plataforma para que los hospitales compartan y maximicen el uso eficiente de los equipos médicos.
En los mercados emergentes, la mayor penetración de los teléfonos inteligentes ha creado una sólida plataforma de lanzamiento para compartir servicios. India y China, por ejemplo, han visto una oleada de plataformas compartidas con empresas como RentSher y Didi Chuxing Technology. Smart Factory Kunshan (SFK), una empresa conjunta entre un gobierno local en la provincia de Jiangsu y una empresa alemana, ayuda a unas 30 empresas en etapa inicial a acceder a instalaciones compartidas de producción y ensamblaje en su fábrica de puesta en marcha, demostrando tasas de adopción que, en algunos casos, son más altas que en las economías desarrolladas. Esto no es sorprendente, considerando que gran parte de la espectacular expansión de la clase media global durante los próximos años se producirá en Asia. Los consumidores de estas economías desean cada vez más servicios que ofrezcan comodidad, personalización y ahorro de costes, lo que se traduce en una adopción cada vez mayor de plataformas compartidas. La aceleración de la urbanización, caracterizada por una alta densidad demográfica, espacio limitado y logística eficiente, brinda apoyo adicional para tales modelos, especialmente en Asia y África, donde se prevé que se produzca el 90 % del crecimiento urbano.
Otro ejemplo es la start-up eRENT, con sede en Finlandia, que proporciona una plataforma de intercambio para Gestión de equipos y maquinaria de construcción. La plataforma permite a los clientes alquilar y administrar diferentes tipos de equipos agregados a nivel nacional a través de un canal digital, emparejando los activos inactivos con la nueva demanda y mejorando la productividad de los procesos industriales menos eficientes (por ejemplo, reservar equipos con depósitos de alquiler por teléfono). El servicio, que incluye equipos pesados y herramientas manuales más pequeñas, es una ventanilla única para sitios de construcción completos. En promedio, los clientes de eRENT ahorran un 20 % en costos de equipos y maquinaria, gracias a varias tecnologías, incluido el seguimiento de Internet de las cosas (IoT).
3. Producto como servicio
Las empresas retienen la propiedad de un producto y venden sus beneficios en forma de servicio, sin dejar de ser responsables del mantenimiento y tratamiento del bien al final de su uso.
Con el modelo de negocio Producto como servicio, los productos son utilizados por uno o más clientes a través de un acuerdo de arrendamiento o pago por uso. Este enfoque invierte el incentivo para la durabilidad del producto y la actualización, cambiando el enfoque de las empresas del volumen (es decir, vender “widgets”) al rendimiento (es decir, vender la función de ese widget).
Los ejemplos populares incluyen el modelo de pago por milla de la empresa de neumáticos Michelin para flotas de carga y la oferta de la empresa de iluminación Signify, Light-as-a-Service (LaaS). Los modelos de producto como servicio se basan en la premisa de que las empresas pueden generar ingresos adicionales. valor de sus productos mediante el desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes, la venta de servicios adicionales (venta cruzada o venta adicional), la monetización de los datos de uso o la extracción de valor material en la etapa de fin de uso.
A pesar del mayor potencial de generación de valor, la aceptación del modelo de producto como servicio a escala sigue siendo limitada. Ciertamente, el paso de vender un producto a vender un servicio es un cambio fundamental en la propuesta de valor de una empresa que introduce una gran cantidad de complejidades. Por un lado, la “servitización” de un producto implica el diseño, la planificación y el despliegue de múltiples capacidades adicionales, desde las mesas de atención al cliente y los administradores de cuentas hasta los sistemas de recolección y logística inversa, como mínimo. En consecuencia, las empresas deben invertir en desarrollar esas capacidades clave, y los costos potenciales asociados con esos esfuerzos deben ser absorbidos por el modelo de precios y, en última instancia, pueden aumentar el costo total de propiedad sobre la totalidad del uso del producto. Además, las preocupaciones sobre la propiedad de los datos pueden disuadir a los clientes potenciales, especialmente en el espacio de empresa a empresa, donde los datos operativos pueden ofrecer una ventaja competitiva significativa.
Por estas razones, las empresas en etapa inicial actualmente están mejor posicionadas para implementar un modelo de producto como servicio, ya que tienden a ser más ágiles, menos reacias al riesgo y mejor posicionadas para atraer clientes más rápidamente y adaptar su marca. Un factor crítico de éxito es el desarrollo de modelos de contabilidad que se alineen mejor con los productos que varios clientes utilizan como un servicio, en lugar de una compra única por parte de un solo cliente. Dichos modelos requieren que una empresa ajuste las expectativas financieras tradicionales para dar cuenta de ciclos de vida más largos, propiedad y depreciación del producto, devolución, servicio y evaluación de cómo el valor residual de un activo al final de su vida se integra en los registros contables comerciales. En algunos casos, incluso puede justificar el establecimiento de una nueva empresa y una gama de productos diseñada teniendo en cuenta el modelo de negocio.
El modelo de suscripción es un claro disruptor dentro del Producto como Servicio. Estimulada por el éxito de los servicios basados en suscripción en la industria del entretenimiento, la adopción se ha trasladado ahora a los productos de moda, alimentos y cuidado personal. En general, los servicios basados en suscripción están creciendo a una tasa del 200 % anual desde 2011, respaldados por una explosión en la variedad de productos y una experiencia más fluida desatada por las tecnologías digitales. El modelo funciona particularmente bien para bienes premium que son muy deseables pero no fácilmente asequible, especialmente donde la obsolescencia del producto es un factor importante.
Un ejemplo de esto es Rent the Runway, una empresa de comercio electrónico con sede en EE. UU. Ofrece un servicio en línea para el alquiler de vestidos y accesorios de diseñador. Los clientes pueden alquilar moda de alta gama de cuatro a ocho días por una fracción del precio minorista (10 % en adelante), lo que abre un mercado completamente nuevo. Rent the Runway también ofrece planes de suscripción, donde los consumidores pagan una tarifa mensual para actualizar continuamente su guardarropa, y los planes incluyen envío gratuito, limpieza en seco y seguro de alquiler. La empresa ha descubierto que los clientes que se suscriben a su servicio reducen el gasto en compras de ropa y, desde que lanzó una solución de embalaje circular en 2015, se han ahorrado más de 900 toneladas de residuos de envío.28,29 La empresa fue valorada en 1.000 millones de dólares en 2019.
Los productos electrónicos de consumo son un excelente ejemplo de esa dinámica de mercado, que condujo al surgimiento de empresas como Grover, que alquila teléfonos celulares, drones, equipos de juego y otros dispositivos electrónicos. Mientras que el modelo de suscripción plantea preguntas sobre el consumo y el exceso de opciones, creemos que los modelos que manejen adecuadamente las devoluciones, la extensión del uso y el próximo uso serán los ganadores para equilibrar la demanda del consumidor, la asequibilidad y el impacto ambiental.
Los modelos de producto como servicio a escala siguen siendo un desafío para las empresas tradicionales y las empresas centradas en el rendimiento financiero trimestral y anual. La evidencia convincente de casos de negocios ayudaría a las organizaciones a comprender mejor los beneficios del modelo (tanto tangibles como intangibles) y la reingeniería financiera requerida (por ejemplo, el cambio en los flujos de efectivo, las extensiones del balance general, las consideraciones de riesgo crediticio y la incertidumbre a largo plazo) . Externamente, el compromiso con los clientes y la estrecha colaboración en el desarrollo del servicio son cruciales.
4. Extensión de uso del producto
El uso de un producto en su aplicación prevista se amplía deliberadamente a través de consideraciones de diseño, reparaciones, reacondicionamiento de componentes, actualizaciones y reventa en mercados secundarios.
Con el modelo de negocio Extensión de uso del producto, las empresas optimizan el uso de un producto en su forma original y para su aplicación prevista. Considere, por ejemplo, con qué frecuencia se reemplaza un teléfono móvil por un modelo actualizado, cuando todo lo que realmente se necesita es una actualización de una función principal como la cámara o la batería. La extensión de uso del producto se aplica durante o al final del primer uso del producto. En lugar de desecharse, depositarse en vertederos o, en el mejor de los casos, reciclarse, el artículo se repara/reacondiciona/actualiza para extender su uso, o se le da un segundo uso en un mercado de productos usados. El modelo comercial abarca una serie de actividades, desde la reparación, renovación y actualización hasta el comercio y la reventa, algunas de las cuales pueden considerarse modelos comerciales por derecho propio.
Una ventaja de la extensión del uso del producto es que no requiere un cambio total en el modelo comercial existente de una empresa, sino una extensión de las capacidades comerciales o los canales de mercado para que, por ejemplo, se puedan generar nuevas fuentes de ingresos a través de la reventa. Es importante destacar que, al involucrar a las personas para extender el uso de los productos que poseen, las empresas pueden crear puntos de contacto adicionales con su base de clientes. Esto mejora la centralidad del cliente, desarrolla la lealtad a la marca y respalda la adquisición de comentarios adicionales sobre el producto.
Según Rick Ridgeway, vicepresidente de participación pública de la marca Patagonia, “nuestra instalación de reparación es la más grande de América del Norte y completó más de 70 000 reparaciones solo en 2018”. Además, agrega Ridgeway, “La plataforma Worn Wear ha atraído a nuevos clientes para comprar ropa de Patagonia a un precio reducido y ha fortalecido nuestra marca a través de vínculos más fuertes con los clientes existentes. Hemos podido utilizar los conocimientos y los datos recopilados sobre productos rotos para mejorar la I+D, lo que ha dado como resultado productos de mayor calidad y mayor longevidad”.
El desafío organizacional clave para adoptar este modelo de negocios, en particular cuando se trata de productos de valor relativamente bajo, se reduce a elegir el formato y el alcance correctos para establecer una empresa exploratoria interna. A primera vista, es posible que esas decisiones no parezcan tan importantes, pero implementar un modelo de Extensión del uso del producto a menudo significa adquirir nuevas capacidades, cambios potenciales en el diseño del producto (por ejemplo, mayor modularidad para permitir actualizaciones de funciones) y cambios en los aspectos financieros. modelos para compensar las preocupaciones sobre la reducción de las ventas de productos únicos. Tome Vitsoe, por ejemplo, una empresa de diseño de muebles que vende un “Sistema de estantería universal”, un sistema de estantería modular y actualizable que está diseñado para ser duradero y actualizable con nuevos estantes, cajones y otras adiciones y que se puede desmontar y montar fácilmente. reconstruido.
Están surgiendo otras innovaciones en una variedad de industrias, incluidas la electrónica, la moda y los muebles. En la industria de la moda, la adopción ha sido impulsada en gran medida por marcas premium o por empresas como la empresa minorista de ropa H&M que está implementando modelos que cambian los criterios de diseño de la ropa para centrarse más en la calidad, la longevidad y la reventa de artículos usados a consumidores conscientes del medio ambiente. Por ejemplo, H&M lanzó un programa piloto en Suecia para vender ropa de segunda mano. Como resultado, se estima que el mercado de reventa de moda está creciendo 24 veces más rápido que el comercio minorista tradicional. El mayor productor mundial de muebles de diseño asequibles, IKEA, también está avanzando a pasos agigantados con los modelos de extensión del uso del producto. En Francia y Bélgica, la iniciativa “Second Life for Furniture” de la empresa permite a los clientes intercambiar artículos viejos por un cupón de la tienda. IKEA también alquila muebles de oficina a clientes empresariales en Suiza y está probando la venta de muebles usados en el Reino Unido. El esquema de arrendamiento se expandirá a muchos más países para la década 2020-2030.
La multinacional francesa de gestión energética Schneider Electric amplía el uso de sus tableros de distribución reemplazando los componentes del tablero en el sitio del cliente para renovar, actualizar o agregar nuevas funcionalidades. Extender la utilidad de los equipos puede ahorrar hasta un 65% del costo de nuevas instalaciones. Los tableros de distribución y los accesorios devueltos se pueden reutilizar y los componentes obsoletos se pueden reacondicionar, reparar o reciclar para minimizar el desperdicio. Por ejemplo, la carcasa del tablero de distribución, los enchufes, las luces, los interruptores y los gabinetes adicionales se pueden reutilizar, y los cables y alambres se pueden guardar para uso futuro. Esto se traduce en la prevención de emisiones de dióxido de carbono (40 toneladas, equivalentes a 8 coches dando la vuelta al mundo) y una reducción de agua (389 kilolitros, equivalente a 7 años de consumo de agua para un consumidor medio europeo) e intensidad energética (750.000 megajulios , equivalente a 135 barriles de petróleo).
5. Recuperación de recursos
El valor de los materiales incorporados o la energía de los productos agrícolas e industriales se captura a través de la recolección, agregación y procesamiento al final del uso de un producto a través de infraestructuras y prácticas de reciclaje, upcycling o downcycling.
Tal vez no debería sorprender que, como una extensión de la gestión tradicional de residuos, la Recuperación de Recursos se haya convertido en el modelo de negocio más ampliamente adoptado. La recuperación de recursos se centra en las etapas finales de la cadena de valor, es decir, la recuperación de materiales y recursos de los productos al final del uso que ya no son funcionales en su aplicación actual. Idealmente, el recurso recuperado se utiliza de manera que mantenga su valor más alto posible durante el mayor período de tiempo, por ejemplo, acero recuperado al final del uso de un vehículo que se reutiliza en la fabricación de otro vehículo o reciclado en mayor cantidad. aplicaciones de valor en lugar de ser reciclados en productos de menor valor. En este contexto, las empresas deben tener en cuenta la “jerarquía de residuos” al identificar formas de crear valor a partir de productos al final del uso. Las empresas deben apuntar alto, teniendo en cuenta que las soluciones de circuito cerrado son óptimas, aunque pueden ser complejas y no siempre técnicamente viables. Las soluciones que reducen la calidad del material solo deben considerarse como último recurso.
Hasta la fecha, existe una amplia gama de organizaciones que han adoptado al menos alguna forma de recuperación de recursos. Las empresas están recuperando todo, desde el metal valioso de los desechos electrónicos hasta el plástico de los empaques e incluso las colillas de cigarrillos, en la búsqueda de generar valor a partir de los flujos de desechos y los subproductos de fabricación. Dado que la mayoría de las organizaciones tienen algún tipo de estrategia de gestión de residuos, este modelo requiere una adaptación mínima de las estructuras comerciales existentes y es menos disruptivo que otros.
Aun así, el potencial sin explotar para escalar las soluciones existentes sigue siendo considerable, desde aumentar la cantidad de desechos recolectados y procesados hasta mejorar la calidad de los productos o subproductos reciclados. En general, la economía actual y las capacidades tecnológicas (por ejemplo, para la clasificación o el desmontaje) han limitado la cantidad y el tipo de recursos que se pueden recuperar en las operaciones habituales. La recolección y la separación siguen siendo costosas, y la infraestructura relacionada con los desechos existente a menudo está mal equipada para satisfacer los requisitos de cantidad o calidad de los compradores. Pero a medida que la tecnología mejore (y los costos disminuyan), que los datos se vuelvan más abundantes y que las nuevas soluciones innovadoras automaticen lo que antes requería mucho trabajo, las organizaciones buscarán recuperar (y obtener un mayor valor de) volúmenes crecientes de datos desperdiciados. recursos. Los modelos de recuperación de recursos también obtendrán una adopción más amplia gracias a la escasez de recursos y los cambios regulatorios, como los gravámenes de responsabilidad extendida del productor (EPR) que exigen que las empresas sean responsables del tratamiento y la eliminación de sus productos, así como la creciente presión de los consumidores para abordar los problemas de desechos. Por su parte, las empresas deben brindar incentivos para involucrar a los consumidores, fomentar la devolución de productos y fomentar un cambio de comportamiento a largo plazo. Los incentivos podrían ser financieros, como el programa GiveBack de la empresa de tecnología Apple (para productos electrónicos) y la aplicación reGAIN (para ropa), a través de los cuales los clientes pueden cambiar sus productos usados por crédito y cupones de descuento que se pueden aplicar contra futuras compras.
Veolia, una empresa de soluciones de gestión de agua, residuos y energía, ayuda a sus clientes a gestionar mejor sus residuos y a recuperar valor de los recursos disponibles al final del uso. Como parte de ese proceso, la empresa está constantemente desarrollando nuevas tecnologías para el reciclaje de envases y la optimización de los modelos económicos de reciclaje, con el 60% de los ingresos de la economía circular de la empresa atribuidos al reciclaje y la recuperación de materiales. Para Selfridges, una de las principales grandes superficies del Reino Unido, Veolia analizó los flujos de residuos de la tienda para aumentar los materiales existentes que se reciclan, así como para agregar nuevos flujos de residuos al reciclaje. Como parte de ese proyecto, Veolia diseñó una forma de reciclar las fibras de las tazas de café usadas para que el material resultante pudiera usarse como insumo principal para la producción de las clásicas bolsas amarillas de la tienda, triplicando las tasas de reciclaje del 15 % al 55 % y entregando 100% desviación del vertedero.